Hay una idea profundamente arraigada en muchas organizaciones sociales que rara vez se cuestiona en voz alta: que el buen liderazgo es aquel que está siempre presente, que lo sostiene todo, que aparece en cada decisión relevante y en demasiadas irrelevantes. El líder como columna vertebral, como motor, como garante último de que las cosas salgan adelante. Es una imagen épica, casi romántica, heredera del activismo, del voluntarismo y de una cultura del sacrificio muy propia del Tercer Sector. Y, sin embargo, es una idea profundamente equivocada.
Liderar bien no consiste en ser imprescindible. Consiste, precisamente, en lo contrario.
Toda organización social nace de una pulsión personal o colectiva. Al principio, alguien empuja, decide, ejecuta y corrige sobre la marcha. No hay alternativa: sin esa energía inicial, el proyecto no existe. El problema llega cuando ese modelo fundacional se convierte en estructura permanente. Cuando la organización crece, se profesionaliza, gana visibilidad y recursos, pero sigue funcionando como si todo dependiera de una persona concreta. En ese momento, el liderazgo deja de ser un activo y empieza a convertirse en un riesgo.
Hay una frase que suele pronunciarse con orgullo, pero que debería encender todas las alarmas: “si no estoy yo, esto no funciona”. Cuando eso es cierto, no estamos ante una muestra de compromiso, sino ante el reconocimiento implícito de un fallo sistémico. Una organización sana no puede depender de la presencia constante de una figura concreta para resolver lo cotidiano. Si lo hace, no es fuerte; es frágil. Y lo es aunque por fuera todo parezca ir bien.
El liderazgo institucional no consiste en hacer, sino en diseñar el marco para que otros hagan. No consiste en ocupar espacios, sino en ordenarlos. No consiste en resolver problemas, sino en crear estructuras capaces de resolverlos sin tutela. Esto exige un tipo de liderazgo menos visible, menos gratificante en lo inmediato y, paradójicamente, mucho más exigente. Porque obliga a renunciar al control, a aceptar que las cosas no se harán siempre “a tu manera” y a convivir con errores que ya no puedes corregir entrando en escena.
Uno de los mayores errores en las organizaciones sociales es confundir liderazgo con dirección operativa. Cuando quienes están en la cúspide institucional entran de manera habitual en la gestión diaria, se produce un fenómeno perverso: los equipos dejan de ser equipos y pasan a ser ejecutores cautelosos, pendientes de la validación superior. Se genera dependencia, se diluye la responsabilidad y se instala una cultura de consulta permanente que bloquea la iniciativa. El líder, creyendo que ayuda, se convierte sin quererlo en un cuello de botella.
Esto se agrava especialmente en las juntas directivas. La función de una junta no es trabajar en la organización, sino velar por ella. Su papel es estratégico, no ejecutivo. Marcar visión, fijar prioridades, garantizar coherencia con la misión, supervisar la gestión profesional y representar institucionalmente a la entidad. Cuando una junta baja al barro del día a día, algo está fallando: o no existe una estructura profesional suficientemente resolutiva, o se ha normalizado una forma de funcionamiento basada en el voluntarismo encubierto, o ambas cosas a la vez.
El problema es que este tipo de liderazgo operativo suele ser cómodo para todos… menos para la organización a largo plazo. Es cómodo para los equipos, porque siempre hay alguien que decide o corrige. Es cómodo para el propio líder, porque refuerza su sensación de utilidad y control. Y es cómodo para el entorno, porque personaliza el éxito y simplifica los relatos. Pero ese confort se paga caro: desgaste, conflictos latentes, falta de relevo y una fragilidad estructural que solo se hace visible cuando la persona clave se ausenta o se quema.
Liderar bien implica aceptar una idea incómoda: el éxito real de un liderazgo no se mide mientras el líder está, sino cuando se va. Cuando su ausencia no provoca pánico, cuando los equipos siguen funcionando, cuando las decisiones se toman con criterio compartido y cuando la organización mantiene su rumbo sin necesidad de intervención externa constante. Ahí es donde se demuestra si hubo liderazgo o solo centralización.
En el fondo, liderar para no ser necesario es un acto de responsabilidad institucional. Supone entender que la organización no es una prolongación del ego ni del esfuerzo personal de nadie, sino una estructura al servicio de una misión que debe sobrevivir a las personas. Supone también asumir que, si una entidad solo funciona gracias a la energía inagotable de alguien, no es sostenible, por muy brillante que sea su presente.
Quizá por eso este modelo de liderazgo no suele ser aplaudido. No genera épica inmediata ni titulares fáciles. Pero es el único que construye organizaciones verdaderamente adultas, capaces de resistir el paso del tiempo, los cambios de personas y las inevitables crisis.
Liderar hasta no hacer falta no es retirarse. Es, sencillamente, haber hecho bien el trabajo.
Víctor Martínez López (Murcia, 1973) es un abogado vinculado a las industrias creativas, creativo publicitario y especialista en comunicación social. Desde 2021 es Presidente de ASSIDO (Asociación para personas con síndrome de Down de Murcia), la segunda asociación de síndrome de Down más veterana de España.
