Durante demasiado tiempo hemos descrito la actividad de empresas, ONG, asociaciones y administraciones públicas a través de un lenguaje heredado de la guerra. Hablamos de estrategias de ataque, campañas de impacto, defensas de mercado, conquistas de audiencia, resistencia ante la competencia, batallas presupuestarias o frentes de intervención social. Esta gramática militar ha impregnado todos los ámbitos de la vida organizada hasta el punto de que ya no la percibimos como metáfora, sino como realidad.
Sin embargo, conceptualizar el trabajo colectivo como una guerra perpetua genera un tipo de liderazgo y de cultura interna que hoy resulta contraproducente. La complejidad del entorno, la necesidad de cooperación, el bienestar psicológico de los equipos, la innovación continua y la sostenibilidad de los proyectos exigen un marco distinto. La pregunta es si podemos concebir las organizaciones desde otra dialéctica que no requiera soldados ni trincheras.
La respuesta es sí. Y ese cambio empieza en el lenguaje.
Los límites de pensar las organizaciones como ejércitos
El uso sistemático de metáforas bélicas no se limita a la empresa privada; atraviesa el Tercer Sector, las asociaciones culturales o vecinales e incluso la propia administración pública. Cuando se describe la acción colectiva en términos de lucha, ataque o defensa, se instala una sensación de amenaza permanente que transforma la cultura interna. Las personas acaban trabajando no desde la creatividad o el propósito, sino desde la urgencia continua y la necesidad de protección.
En sectores sociales, donde la misión debería estar guiada por el cuidado, esta retórica puede incluso distorsionar la propia finalidad. Los problemas sociales dejan de percibirse como realidades complejas que requieren acompañamiento y se transforman en enemigos abstractos a los que hay que vencer. El beneficiario, sin querer, se convierte en un frente de batalla. En la empresa ocurre algo parecido: el mercado se percibe como una zona hostil, el competidor como un adversario y el trabajo como una sucesión interminable de campañas.
Además, la metáfora militar impone jerarquías rígidas, culturas verticales y una comprensión del liderazgo basada en la disciplina, la obediencia y la capacidad de emitir órdenes. Esto contrasta con lo que hoy sabemos que necesitan las organizaciones modernas: inteligencia distribuida, participación, aprendizaje continuo y capacidad adaptativa. La guerra, por definición, no admite matices. La vida organizativa, sí.
La dialéctica del cultivo: del mando al acompañamiento
Una primera alternativa es mirar a la organización como un jardín. Esta metáfora desplaza el énfasis desde la confrontación hacia el cuidado. En este marco, una empresa no crece porque se imponga a sus competidores, sino porque cultiva un buen terreno para el talento y la innovación. Del mismo modo, una ONG no cumple su misión porque luche más fuerte contra un problema social, sino porque es capaz de sostener relaciones de confianza con las personas a las que acompaña.
La dialéctica del cultivo invita a pensar en procesos a largo plazo, en ritmos naturales, en espacios donde el error no es un fracaso sino un ajuste del terreno. Aquí, dirigir no significa controlar, sino favorecer las condiciones para que la organización florezca. Este enfoque es especialmente útil en entornos donde el desgaste emocional es elevado: asociaciones, servicios sociales, equipos sanitarios, entidades de voluntariado. También para empresas que buscan atraer talento joven, habituado a culturas horizontales y sensibles al bienestar psicológico.
La dialéctica del viaje: organizaciones que aprenden mientras avanzan
Otra alternativa consiste en imaginar la organización como una expedición. Bajo esta metáfora, el cambio no es una amenaza sino el paisaje mismo. Una estrategia ya no es un plan rígido que debe cumplirse sin desviaciones, sino un mapa orientador que puede actualizarse según lo que la organización descubre en el camino. Los errores se convierten en parte de la cartografía y no en fracasos irreparables.
El Tercer Sector, acostumbrado a intervenir en realidades cambiantes, se beneficia especialmente de esta dialéctica. También las startups, los equipos de innovación y las administraciones que se enfrentan a desafíos inéditos. Concebir la misión como un viaje disminuye la presión por acertar siempre y fomenta la capacidad de adaptación, la experimentación y la humildad estratégica. Una expedición progresa porque aprende, no porque derrota enemigos.
La dialéctica del vínculo: organizaciones que prosperan porque tejen relaciones
La tercera propuesta reconoce que ninguna organización existe en solitario. Empresas, asociaciones y administraciones funcionan como nudos dentro de una gran red de interdependencias. Concebir la acción colectiva desde la dialéctica del vínculo implica dejar de ver enemigos para comenzar a ver interlocutores.
En la empresa, esto transforma profundamente el liderazgo: ya no se trata de imponer órdenes, sino de generar confianza y conversación. La fidelización de clientes deja de entenderse como conquista y pasa a ser un proceso de construcción lenta. En el Tercer Sector, la metáfora del vínculo es especialmente poderosa: la misión social solo puede cumplirse si existen alianzas estables con beneficiarios, voluntarios, financiadores y administraciones. Las asociaciones vecinales, culturales o deportivas funcionan casi exclusivamente gracias a la calidad de sus vínculos internos y externos. La administración, por su parte, mejora cuando se relaciona con la ciudadanía desde la escucha y no desde la posición defensiva.
El vínculo convierte el trabajo colectivo en una arquitectura relacional. Y en un mundo donde la reputación, la colaboración y la transparencia son determinantes, esta dialéctica resulta mucho más operativa que la guerra.
Un liderazgo que no necesita soldados
Las organizaciones del siglo XXI requieren un tipo de liderazgo que ya no puede apoyarse en la retórica del combate. Necesitan jardineros capaces de cuidar el terreno humano; navegantes capaces de leer los mapas cambiantes de la realidad; y arquitectos de relaciones capaces de tejer redes sólidas y duraderas.
Este cambio no es solo una cuestión estética. El lenguaje crea cultura, y la cultura crea resultados. Sustituir la metáfora bélica por una metáfora de cultivo, viaje o vínculo transforma la manera de trabajar, de tomar decisiones y de relacionarse con el entorno. Paradójicamente, al abandonar la retórica de la lucha, las organizaciones no se vuelven más débiles: se vuelven más sostenibles, más creativas y más capaces de perdurar.
Dirigir sin guerra no es una renuncia. Es una forma de liderazgo avanzado. Una forma más humana, y por ello más eficaz, de construir el futuro.
Víctor Martínez López (Murcia, 1973) es un abogado vinculado a las industrias creativas, creativo publicitario y especialista en comunicación social. Desde 2021 es Presidente de ASSIDO (Asociación para personas con síndrome de Down de Murcia), la segunda asociación de síndrome de Down más veterana de España.
